Amparo Vicent es Consultora de Organización y RRHH. Está especializada en el asesoramiento a equipos directivos y a profesionales de recursos humanos en el desarrollo de políticas y herramientas que mejoren la gestión de las personas y el talento en las Organizaciones, orientándolos de forma efectiva hacia las líneas estratégicas de la Compañía. Comprometida con la mejora de las organizaciones, confía que ayudando a los directivos y mandos intermedios es posible el cambio. Junto a Belén San Esteban es la líder de Coordenada de Operaciones de la Asociación de Antiguos Alumnos de la UPV.
Vamos a enriquecernos de toda la experiencia acumulada en su trayectoria profesional y lanzarle algunas preguntas sobre qué nos va a ayudar a trabajar el equilibrio entre pensar y hacer.
¿Un directivo nace o se hace? ¿El poder creador se ejercita?
La primera pregunta que me haces tiene su miga. No es fácil de responder. Si estuviéramos hablando de la época de nuestros abuelos posiblemente te dirían que un directivo nace. Hay gente que nace “mandona”, esos eran buenos jefes en épocas pasadas. Pero ahora no queremos directivos que “manden” sino que dirijan. Y eso es muy diferente. Un buen directivo es aquel que ejerce un liderazgo sobre su equipo. Es decir, no sólo manda, no sólo gestiona sino que también lidera. ¿Eso qué significa? Que sabe lo que hay que hacer y no tiene miedo de hacerlo, que es capaz de motivar a su equipo, de trasladarle una visión, que lo ilusiona y lo embarca en un proyecto de futuro, desarrollando sus capacidades, apoyándolo en lo necesario y orientándolo oportunamente. Hay gente que nace con esas cualidades y otras más como estas. No todos los directivos son así. Pero ¿pueden llegar a ser así? Sinceramente, creo que eso depende de ellos. Depende de las ganas que tengan de ser un buen directivo, de formarse, de consolidar sus competencias fuertes y trabajar en el desarrollo de las que tienen más débiles. Por lo tanto, un directivo que tenga bastantes competencias desarrolladas de las que se asocian a un buen líder será un buen directivo, si quiere, y a aquel que no cuente con tantas competencias desarrolladas le costará un poco más de trabajo y voluntad conseguirlo, si quiere. Creo que hace falta un poco de materia prima para “hacerse” un buen directivo, empezando por la voluntad de uno mismo.
En cuanto a la segunda pregunta que me has hecho, sí que creo que el poder creador se ejercita. Creo que cuanto más se piensa en nuevas ideas más aparecen. Hay que dedicarle un tiempo a la reflexión, a la búsqueda de la idea. Hay que dejarle un espacio a la mente creativa. Y sobre todo no tener miedo al cambio. Y digo esto porque una nueva idea sustituye a una antigua y eso es un cambio. En la empresa la idea de un nuevo proceso, un nuevo producto, un nuevo objetivo, una nueva función, etc. tiene como consecuencia un cambio en el momento que la idea se lleva a la práctica. Ese es el éxito del poder creador: el cambio. El poder creativo genera futuro y ejercitarlo es un seguro de vida.
Acorde a tu experiencia y como consultora de Organización de Empresas, ¿cuál crees que es el tamaño de empresa a partir del cual hay que “trabajar” más la Estructura y la Organización de la misma?
Para mí tener la Estructura y la Organización claras supone un gran paso para el desarrollo de una empresa porque establecen los cauces de comunicación y de responsabilidad. Por eso creo que es importante trabajar en ellas en cualquier empresa, sea del tamaño que sea. Pero si tengo que decidirme por un tamaño concreto me aventuraría a decirte que será más interesante si hay dos o más personas con capacidad de decisión. En ese caso, ya será relevante definir las funciones y responsabilidades de cada uno para que no haya duplicidades o se queden decisiones importantes en el tintero. Sin embargo, la comunicación entre ellos puede ser fácil y fluida, evitando problemas. Por otro lado, si hablamos de equipo y no sólo de responsables, diría que es interesante trabajar estos temas cuando se alcanza un número significativo, digamos 10-15 personas. Con ese tamaño, los problemas de comunicación son mayores, los procesos de trabajo son más complejos porque requieren de una mayor coordinación, y tener claro lo que tiene que hacer cada uno es fundamental para que no se pierda el objetivo.
¿Cuáles son los pasos lógicos que ayudas a dar a cada empresario para crear dicha Estructura?
El principio del principio es saber qué quiere conseguir con su empresa, su visión de futuro, cuáles son sus objetivos, hasta dónde quiere llegar y de qué recursos dispone. Es importante que además de pensar sobre esto y decirlo, se llegue a escribir. Formalizar esa visión y objetivos supone un paso más en su compromiso por llevarlos a cabo, es el paso previo a pensar qué acciones son necesarias para alcanzarlos.
Toda esta información es imprescindible para saber si el equipo que tiene es suficiente para conseguir esos objetivos tanto cualitativamente (¿los profesionales de su empresa están preparados para asumir los retos del futuro?) como cuantitativamente (¿tiene el equipo suficiente?). ¿Quiénes son las personas que van a liderar cada una de las áreas de su empresa, cada una de las acciones necesarias para alcanzar sus objetivos? ¿Cómo se van a relacionar entre ellos? ¿Qué perfiles conforman sus equipos?
Otro paso importante es cuestionarse si los procesos de negocio están realmente alineados con los objetivos que se pretenden conseguir. Por supuesto, no puedes cuestionarte algo que no conoces, por lo tanto la pregunta es ¿sabe el empresario o el directivo en qué procesos se genera valor o en cuáles lo pierde? ¿Qué indicadores tienen para controlar su negocio?
Respondiendo a estas preguntas y a otras similares es como se construye una estructura y una organización. Es decir, un organigrama con unos puestos determinados que desempeñan unas funciones concretas y que participan en distintos procesos de la empresa aportando el valor necesario para alcanzar los objetivos esperados que responden a la visión de futuro del empresario.
Una de las decisiones más difíciles a las que se enfrenta un emprendedor/empresario es la delegación de funciones que al inicio abarca como propias y que lógicamente, tras la expansión de su negocio, necesita ayuda.
¿Qué herramientas les recomiendas para “controlar” su negocio, para que no sientan que la delegación les resta control?
Si tienen claro qué es lo que quieren conseguir de su negocio y han definido unos objetivos a cumplir, les recomendaría que utilizaran un Cuadro de Mando Integral (CMI o BSC, Balance Scorecard en inglés) para comunicar esos objetivos a su equipo y las relaciones causa-efecto que hay entre ellos. Es un sistema sencillo para explicar la estrategia a seguir y asegurarse de que es entendida por los implicados en su implantación.
Por otro lado, “Controlar” el negocio supone saber si lo que se ha dicho que se iba a hacer se está haciendo o no, y en el grado previsto. ¿Cómo saberlo? Mediante un sistema sencillo de Control de Gestión que establezca indicadores y medidas para cada uno de los objetivos estratégicos. Midiendo estos indicadores sabrá si sus expectativas se están cumpliendo, qué área se está desviando del objetivo o si va a ser necesario redefinir los objetivos y, por lo tanto, replantearse la estrategia.
¿Es difícil explicar la bondad del Control de Gestión?
Hemos oído un sinfín de veces la frase “lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar”. Por lo tanto, no es difícil entender que el Control de Gestión es una herramienta útil en la empresa, siempre que se considere como proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Es decir, el control por el control no tiene sentido. Hay que saber lo que se quiere controlar para poder analizarlo, evaluarlo y tomar decisiones en caso necesario, y por lo tanto es un complemento a la reflexión estratégica, a su formulación y al Cuadro de Mando Integral.
Entonces, podemos resumir que el CMI ayuda al directivo de cualquier empresa y de cualquier nivel a definir los pasos del camino ¿A traducir la estrategia a términos operativos?
Por supuesto. El CMI es útil para incrementar la probabilidad de ejecución de las estrategias previstas en una empresa o en un departamento. Desde su desarrollo en los años 90 por los profesores Kaplan y Norton, ha contribuido a valorar el rendimiento en la empresa atendiendo no sólo a las finanzas, sino también abriendo el enfoque hacia otros ámbitos relevantes de la organización como clientes, procesos internos y personas. Pero su contribución más importante es la de explicar la línea de impulso de la empresa y que, a través de unos objetivos, guía el comportamiento de los directivos en la dirección de la estrategia. Y aunque los indicadores son importantes, porque nos indican cómo vamos, el CMI centra el interés en la elección de los objetivos estratégicos que se derivan de la visión y de la estrategia formulada.
¿Por qué es un valor y una ayuda para el directivo contar con la ayuda de un Consultor en la definición del mismo?
Un Consultor a la hora de definir un CMI aporta método, rigor y objetividad. El valor del Consultor, en este caso, está en rentabilizar el tiempo que un directivo le dedica a la definición de un CMI. Este valor se incrementa si además el directivo no ha definido nunca una herramienta similar. Un consultor con experiencia en reflexión estratégica, CMI y mapas estratégicos es un valioso facilitador de la dirección de la empresa para la definición de sus objetivos estratégicos reduciendo el tiempo de definición y planificación. Por lo tanto, ayuda al directivo a ser más eficaz y eficiente.
Sin embargo, el directivo puede necesitar al consultor en otros ámbitos que no sean simplemente el de la metodología del CMI o el de ganar en objetividad y rigor en el proceso. Con mis clientes, al definir un CMI he cumplido distintos roles según el nivel de experiencia del directivo con respecto a este tema, ya que como Consultor puedes ayudarle a aislarse del día a día para reflexionar sobre el futuro, a romper con la rutina de plantearse los mismos objetivos cada año o de no marcarse ningún objetivo y seguir tal cual en el futuro; Puedes ayudarle a cuestionarse ámbitos de su empresa o departamento que no se ha planteado; Puedes ayudarle a trabajar los objetivos de próximos ejercicios con su equipo o con otros directivos con más o menos experiencia en CMI; Puedes ayudarle a transformar esta herramienta en otra que le resulte más útil, más sencilla o más adaptada a sus necesidades como directivo; Y puedes ayudarle en el seguimiento de las acciones, en el análisis de las desviaciones y en el replanteamiento de objetivos si el entorno, la empresa o el cliente lo hacen necesario.
