“Para internacionalizar una planta de producción hay que disponer de mercado”

PonenteEl pasado miércoles 27 de enero, tuvimos la posibilidad en el Foro de Productividad de Antiguos Alumnos UPV de conocer de primera mano las diferentes formas, características y condicionantes de la internacionalización de plantas de producción. Para hablarnos de este tema con conocimiento de causa y desde su amplia experiencia contamos con Eloy Ruiz, actual Director de Operaciones en Royo Group, quien ha participado en proyectos de internacionalización de plantas productivas en diferentes sectores y empresas en países tan diferentes como Brasil, México, China, Polonia o Rusia.

Eloy estructuró su intervención en 5 partes, como elementos destacados a tener en cuenta en la internacionalización de plantas:

1.- El Mercado / Cliente. La implantación de una nueva fábrica en otro país es, en definitiva, una forma de incrementar valor para el cliente. Tres suelen ser las motivaciones que nos llevan a hacer esta implantación:

  • La exigencia del cliente. Que es el caso típico del sector automoción, en el que la implantación de un fabricante en un nuevo país supone la “obligación” para sus proveedores de implantarse también para seguir suministrando.
  • Disponer de un mercado por mejorar, en el que ya tenemos presencia (clientes/ red de distribución) y producir en el país nos puede permitir ampliar clientes, introducir nuevos productos, incrementar la competitividad para ese mercado…
  • Abrir un nuevo mercado en el que no tenemos presencia hasta el momento.

2.- La estrategia de implantación. Independientemente de la motivación que nos lleve a internacionalizar una planta de producción, debemos hacerlo basándonos en una estrategia, que básicamente puede ser:

  • Crear una planta propia. Partiendo de cero, escogiendo la mejor ubicación e iniciando el proyecto desde cero.
  • Adquirir una planta ya existente. Probablemente es la forma más ágil en el corto plazo. Supone una elevada inversión pero garantiza rapidez y operatividad desde el principio.
  • Buscar un socio local, con el que establecer sinergias de mercado y complementar productos. Esta opción supone una menor inversión a corto plazo, mayor rapidez y operatividad, pero también menor control, la necesidad de negociación constante y de establecer claramente los términos de la sociedad, presentes y futuros.

3.- Financiación del Proyecto. Los recursos financieros son básicamente propios o externos. Resulta complicado que una empresa cuente con la suficiente solidez financiera como para abordar un proyecto de este tipo sin ayudas externas. Por tanto, es prácticamente seguro que iremos a un mix, en el que es muy importante contar con recursos propios y aportar, al menos, entre un 20 y un 30% de la inversión, lo que genera confianza de cara a captar capital externo sin llegar a comprometer en exceso la continuidad de la empresa en caso que el proyecto fracase. Para encontrar esta financiación externa podemos recurrir a entidades financieras o explorar otras opciones como Joint Venture, Capital Riesgo… Según Eloy, estas últimas ganan enteros de cara a un futuro en el que la concentración de las entidades financieras dificultará la financiación para las Pymes, al basarse principalmente en ratios y no tener en cuenta el proyecto concreto para el que se solicita la financiación.

Producir en el extranjero supone replantearse el modelo de gestión

4.- Modelo de Gestión / Control del negocio. Producir en el extranjero supone también que hay que replantearse el modelo de gestión. Tenemos una nueva planta, en un país con otra legislación laboral, diferente cultura de trabajo, en muchas ocasiones con un equipo de trabajo ya consolidado y, como es lógico, con una fuerte inercia en su “manera” de hacer las cosas… En la jornada se plantearon tres modelos básicos de gestión de la nueva planta:

  • Asumir el control con un 100% de los puestos directivos expatriados. Esta fórmula nos dota de un control total de la actividad, pero supone disponer de una elevada “cartera” de profesionales en puestos directivos que tendrán que ser sustituidos en sus puestos de origen y que es asumible por grandes empresas y multinacionales pero es complicado para una PYME. Puede facilitar la implantación de cultura y metodologías de trabajo, pero al mismo tiempo genera desconfianza y desafección en la plantilla local que se ve en manos de “extranjeros”, problemática que se agrava cuando el idioma es diferente.
  • Gestionar con personal directivo expatriado en puestos clave. Permite el control de los procesos clave del negocio, manteniendo una buena parte de los directivos locales. Es una forma de mantener el control y dirigir la gestión con menos impacto en la estructura de origen y en la de destino. Puede ser una opción más asumible para empresas más limitadas en cuanto a estructura.
  • Controlar solo desde el origen, manteniendo el personal directivo local y realizando desplazamientos periódicos para reportes y auditorías. Pese a que las nuevas tecnologías lo permiten, la pérdida de control se hace evidente y la aparición de problemas y conflictos en los reportes será bastante probable.

En cuanto a las herramientas o sistemas de información para la gestión, cuando no se es una multinacional, es difícil homogeneizarlos. En cualquier caso, el ERP que sostendrá la información del negocio (KPIs, BSC…) debemos tratar de que sea común a todas las plantas. Los sistemas de información operativa o software especializado para actividades concretas (MES, OES…) de las plantas pueden ser diferentes, siempre y cuando se “hablen” bien con el ERP común y el intercambio de información sea posible.

5.- Gestión de las Personas. Plan de Ida y Vuelta. Otro elemento fundamental en el éxito de la internacionalización de plantas es la gestión de los recursos humanos que harán posible dicha internacionalización en el país de destino: los expatriados. Cuando la empresa te propone desplazarte durante un tiempo para la implantación en otro país, sabes que no puedes negarte, pues hacerlo supone continuar en una situación “delicada” asumiendo tácitamente que no vas a promocionar y que saldrás en el primer oportunidad que surja. Por tanto, el profesional ha de asumir que o acepta o mejor que se ponga a buscarse el pan en otra empresa. En la mayoría de casos las empresas se plantean la selección de los expatriados como algo urgente y se preocupan especialmente de la ida. Cuando el proyecto está en marcha y consolidado y llega el momento de regresar, el puesto o puestos que el expatriado podría ocupar ya están ocupados, son puestos clave en los que hay poca rotación, por lo que el profesional regresa a otro puesto distinto y/o con funciones difusas y, generalmente, de poco valor para la organización. Es cierto que el regreso se hace difícil de planificar para una Pyme, pues las estructuras son limitadas y las opciones pocas.

Todo lo anterior supone que, desde el punto de vista del profesional expatriado, hay que negociar muy bien las condiciones de la ida y auto-planificarse el regreso, asumiendo que en la mayor parte de casos la continuidad en la empresa no va a resultar atractiva para ninguno de los dos (profesional y empresa). Será el momento de pensar en nuevos horizontes y capitalizar también la experiencia internacional adquirida. Esto es importante que lo tengamos en cuenta desde el principio.

grupo

En base a su experiencia el ponente finalizó con algunas conclusiones sobre las claves el éxito en la internacionalización de plantas de producción.

Teniendo en cuenta los elementos anteriores las mejores opciones para asegurar el éxito serían:

  • Centrarnos en un mercado por mejorar.
  • Buscar un socio local.
  • Contar con financiación extranjera.
  • Personal directivo expatriado en puestos clave.
  • Valorar bien las características de cada país (cultura de trabajo, seguridad jurídica, desarrollo tecnológico, situación económica, competencia…)

Se puede consultar el archivo con la presentación de este encuentro en la Know Box, en el apartado de Desarrollo de Negocio.

Dejar una respuesta