Tendencias en incorporación de talento 2019

Cuando te interesas por un tema parece que el universo conspira para conectarte con él. De alguna manera, lo que contamos en nuestras conversaciones genera un retorno y, estar atento a lo que es importante para otros en las materias de tu interés, te abre nuevas perspectivas y nuevos enfoques. Forma parte de un aprendizaje permanente y de tener las antenas puestas en lo que sucede a tu alrededor. Por supuesto, hay que tratar de que ese “alrededor” sea lo suficientemente amplio para crecer en perspectiva y ser lo suficientemente humilde para no considerar que ya se sabe todo o mucho.

seleccion-personal-tendencias

Pues bien, para mí uno de esos temas de interés es la incorporación de talento y, a través de un contacto llegó a mis manos esta semana el informe de Tendencias internacionales en selección de personal 2019 de LinkedIn Talent Solutions (puedes descargarlo en nuestra Know Box).

Tras leerlo la primera conclusión a la que llego es que, pese a todo el pesimismo que rodea las visiones de futuro sobre el empleo, la tecnología en general y la Inteligencia Artificial (AI por sus siglas en inglés) están poniendo de relevancia la importancia de las aptitudes interpersonales como elemento diferenciador del éxito de las candidaturas, tanto a la hora de ser seleccionado como a la hora de consolidarse en un puesto. En definitiva, poniendo en valor aquello que más nos diferencia como seres humanos y más les cuesta imitar a las máquinas.

Las cinco aptitudes interpersonales más relevantes según este informe, para que los profesionales tomemos nota sobre en qué aspectos debemos profundizar, son:

  • Creatividad
  • Persuasión
  • Colaboración
  • Capacidad de adaptación
  • Gestión del tiempo

 

Lo cierto es que, cuando una empresa detecta una necesidad de incorporación, lo primero que hace es preguntarse qué es lo que realmente necesita incorporar, y la primera labor es definir un perfil “idóneo” para cubrir el puesto. Tradicionalmente los perfiles se han definido según el peso de los requisitos para cumplirlo, primero la experiencia previa, después la competencia técnica (basada en gran medida en la formación en su sentido más clásico) y finalmente las competencias transversales o aptitudes interpersonales. Con la aceleración de los cambios a los que se ven sometidas las empresas, las competencias transversales ganan peso y van a ser clave en la definición de perfiles, dejando atrás la valoración de experiencias que dejan de ser relevantes ante tanto cambio. Dentro de estas competencias, la capacidad de aprendizaje permanente, la capacidad para trabajar colaborativamente y la creatividad, son las más valoradas según el informe de McKinsey Global Institute (MGI): Skill shift  automation and the future of the workforce (descárgalo en nuestra Know Box).

checklist-seleccion-personalComo podemos imaginarnos, estas aptitudes van más allá del expediente académico y de la mera competencia técnica. Está muy bien analizar e identificar cuáles son las aptitudes clave para los retos que enfrenta nuestra empresa, pero no sirve de mucho si no somos capaces de evaluarlas correctamente en nuestros procesos de selección. Entrenar a las personas que intervienen en los procesos de reclutamiento para superar los sesgos de selección es fundamental para mejorar los resultados y evaluar adecuadamente las competencias. Estos son algunos aspectos relevantes a tener en cuenta:

  • Necesidad de un proceso formal para evaluar las aptitudes interpersonales. Es fundamental indagar e implementar procesos formales de evaluación de aptitudes interpersonales y aprovechar las oportunidades que la tecnología puede brindarnos para ganar objetividad.
  • Importancia de estandarizar los procesos de selección. Anotar las conclusiones sobre la evaluación tras cada entrevista. No entrevistar a todos seguidos, dejar un espacio entre candidatos para realizar este análisis, etc.
  • Realizar dicho análisis de manera estructurada. Partiendo del perfil de aptitudes interpersonales, registrar el grado de cumplimiento de cada una de ellas poniendo énfasis en los porqués de nuestras apreciaciones.
  • Introducir más evaluadores en el proceso de selección, simultáneos o asíncronos. Poner especial interés en que no se parezcan entre ellos y no se parezcan a nosotros mismos.
  • Formar a los evaluadores, tanto en técnicas de selección como en el uso de preguntas concretas e incisivas sobre las aptitudes interpersonales que deseamos evaluar.

Un último apunte, que además he visto de cerca en varias ocasiones como profesional de RRHH: No poner alguien con el mismo puesto a seleccionar candidatos para esa posición que el mismo ocupa o posiciones similares en las que vaya a entrar en competencia con esa persona en caso de promoción interna… Por ejemplo, no poner a un técnico de RRHH a seleccionar otro técnico de RRHH (esto ocurre más a menudo de lo que imaginamos). Es una gran tentación para los mediocres seleccionar candidaturas que perciben peor que ellos y descartar a las que amenazan con dejar al descubierto su mediocridad. Por otro lado, también pueden inclinarse por candidatos que se parezcan a ellos, perdiendo la oportunidad de adquirir una nueva perspectiva que complemente y enriquezca al equipo.

Hired Turn On Change Employment Shield

 

Dejar una respuesta